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海底捞让员工死心塌地工作的五大法宝

2017/8/14 9:32:38 人评论

“海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司,创始人张勇。海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加…

海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,全称是四川海底捞餐饮股份有限公司,创始人张勇。

海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅。

员工越来不好找了,顾客越来越不好伺候了,这是很多餐饮老板及管理人员的共同感受。


但这两个问题后面的三个洞见,不知道有多少餐饮老板能参透。


第一,员工对企业的要求提高了。

按照马斯洛的需求层次理论,十多年前的员工,处在温饱阶段,其需求主要是生存方面的,比如,有工作,工资高低关系不大,包吃住。


但现在的员工,尤其90后、00后进入服务人员队伍后,他们更多的是处于小康阶段,其需求主要是归属方面的,比如,领导是否尊重员工,与团队其它成员是否合得来,企业的文化及员工关怀方面是否满意,工作是否能得到肯定,薪资是否公平等。


员工对企业要求提高的一个很大的影响就是,一言不合就离职。

马斯洛需求层次理论

第二,顾客对服务更加重视了。

服务行业的核心就是服务,但因为消费升级了,消费者变了,服务的内涵也变了。


同样,可以参照马斯洛的需求层次理论,与十多年前的消费者相比,现在的消费者更重视服务的体验,更注重服务过程中与服务人员的互动沟通。

第三,没有好的服务人员,就不会有满意的客户。

而没有满意的客户,你的生意及利润就没有护城河,在其它同行的竞争面前你就无法掌控自己的命运。


随着经济发展及消费升级,客户对服务体验的要求日益提升,而随着互联网的发展,客人的评价口碑正在被不断的放大,当然差评投诉也是,这时,愿意为你死心塌地卖命的员工就成了餐饮企业制胜的法宝。


那么,如何才能拥有如此员工呢,我们先来看服务行业的现象级企业——海底捞是如何做的。


海底捞在员工管理方面的做法主要体现在如下五个方面:

海底捞员工管理的五大秘笈

下面我们来细说:



海底捞如何把员工当人看

把人当人看,看似简单,但却知易行难,如此朴素,但这却是海底捞创始人张勇总结出来的,可见,这句话在海底捞员工管理中的地位。那么,海底捞是如何践行的呢?


海底捞的员工绝大部分都是来自农村,背井离乡,远离家人,并且他们渴望过上和城里人一样的生活,这一点,绝大多数服务行业都是一样的。


在具体做法上,有的形成了制度,有的融入了企业文化,比如新员工入职关爱、高标准的宿舍和员工餐、各种各样的后勤和福利保障,就是用制度的形式固化下来,必须照做的,而上级对下属的关爱、工作上的指导帮助及支持,以及员工的培训、内部的晋升、一线员工的授权等都是通过企业文化传承下去了。


其实很多一些餐饮企业也和海底捞有同样的认识,并且认为这么做虽然要多付出成本却是非常值得的,但真正一种做下去的企业还是非常少,所谓知易行难是也。

海底捞如何让员工赚到钱

很多人发现,海底捞的员工是发自内心的有热情,很用心的工作着,都赶到非常神奇,认为海底捞有比较神秘的企业文化,对员工洗了脑,于是很多人去学海底捞的企业文化,去了解海底捞员工的工作氛围,但其实让员工赚到钱才是一个基础,没有这个,所有的企业文化、工作氛围等都难以长久。


海底捞的餐厅开在一二线城市,但大多数服务人员都来自三四线城市及农村,但海底捞给员工的工作确实按照一二线城市的标准来的,并且比餐饮同行稍高一些,也即海底捞是在用一线城市的中等工资,吸引四线城市的农民打工者。


根据马斯洛的需求层次理论,在第一层需求没有满足以前,第二层次、第三层次的需求的意义是非常有限的。可以说,比一般餐饮同行高的工资,是海底捞招工最直接的号召力之一。


其次,海底捞建立起来完善的内部员工晋升机制,员工层层提拔,随着职级的提升,员工的收入也肯定随之水涨船高,更为重要的是,这满足了员工更高层级的需求。

海底捞激发员工主动性

海底捞的一位管理人数说过,海底捞的文化跟麻将很像,比如,打麻将的时候,没有人愿意迟到,并且打麻将的人,也从来不挑环境,坐在哪都能打,更重要的,真正常打麻将的人,没有抱怨人的,牌不好,怪自己点背。


积极主动,任劳任怨,这是所有工作的理想状态,而这在麻将桌上是常态。那么,海底捞这种麻将文化背后是什么呢,是激发员工的主动性,甚至上升到激发员工的自我管理。


比如,为了激励员工的工作积极性,海底捞每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱。

其次,更为重要的是,在保证员工能挣钱的基础上,海底捞做了另外一个事情:公平。服务人员大多在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、在大城市容易受人歧视、心理自卑。


但海底捞鼓励员工和食客交流,提供个性化的服务,并且运用互联网技术,让食客对服务人员的服务进行评价打赏,鼓励员工和食客之间的互动交流,让海底捞的员工感到自己受到了食客的尊重和肯定,这更激发出员工提供更好服务的动力和热情,而员工提供更好的服务,又使得海底捞的服务口碑声名远播。


也就是说,海底捞通过设计的这套服务逻辑和机制,把消费者、员工、管理者三方面的利益都考虑到了,实现了共赢。

海底捞如何对员工绩效用户导向的考核

海底捞非常重视客户的满意度,以及客人的口碑,并且海底捞是少有的把用户满意当做核心战略的,并且把客户的满意度纳入员工的考核体系,不仅当做核心战略,还当做行动战略来考核。


海底捞对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性,员工的积极性高,客人的满意度也肯定不会低,但如何衡量顾客的满意度确实是服务行业面临的大问题。


海底捞通过软件平台,可以根据员工获得客人评价、打赏、投诉等进行计分排名,把客户满意度纳入员工的绩效考核,这些数据在提升服务管理方面有着不可或缺的作用。

海底捞如何把管理搬到手机上

海底捞董事长张勇认为,顾客满意度是由员工来保证和实现的,而无论顾客还是员工,手机及移动互联网都成为一个必备的东西,因此,海底捞除了率先将互联网创新引入餐饮行业,创造出个性化的特色服务外,还将企业的管理搬到了手机上,实现了移动办公。


目前,海底捞通过微信,可以实现业务报表的汇总、查阅,以及工作进度的跟踪,并且员工可以自助进行工资、考试成绩、电子名片、个人信息的查看及设置。


其次,通讯录、新闻、知识库、会议室管理等通过手机可实现;还有,通过手机端进行员工互动,如意见调查、问卷调查、报名、投诉、咨询、内招招聘、创新提报等;而且,很多办公都可通过手机端进行操作,如财务报销、任务管理、在线培训、考试等。

比如,海底捞开发了一个“电子名片”的应用,2万多员工每个月居然有好几千人在使用。而通过把管理搬到手机上,海底捞每月平均能收到几万条的员工意见反馈,实现企业与员工之间的良性沟通互动。


总之,传统服务行业一定要开阔眼界,不断创新。伴随着移动互联,企业与消费者、与员工的接触场景都在发生变化。


社交、互动、个性化、娱乐化这些概念只有真正抓住年轻人的需求,在各种场景中提供他们喜爱的选择,才能黏住消费者,才能提升管理水平,最终在竞争中领先一步。

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